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　　工、農、中、建和BATJ八大巨頭之間兩兩配對的合作立刻觸發了市場的興奮點，一個重要原因在于此番攜手民營互聯網公司，讓國有銀行原先“天之驕子”的形象頓時親和了幾分。

　　記者注意到，其實銀行與互聯網巨頭的零星合作早已有之，只是直到2017年才第一次上升到如此高規格的一把手對接的層面。《中國經濟周刊》記者據公開資料統計，截至目前，阿里巴巴已經與11家銀行開展戰略合作，騰訊和百度均攜手7家銀行。再以阿里巴巴為例，早在2004年12月，建行和支付寶就開展了電子支付業務的合作，兩年后又聯手推卡，螞蟻金服還在近幾年的“雙十一”大促期間為建行系統提供支持。

　　“以前其實也在談，基本上是互聯網公司一頭熱，說實話，銀行參與的動力并不是很足。”一位不愿具名的互聯網金融圈內人士對記者坦言，“一方面銀行受到國有企業內部體制的影響，不太愿意重塑已有的利益格局，另一方面也一直沒想清楚自己究竟該怎么轉型。”

　　但來自互聯網金融的沖擊卻成為倒逼銀行轉型的巨大推力。

　　在銀行系統從業十幾年的沈珊珊告訴《中國經濟周刊》記者，這主要是因為銀行過去的思路就是投入較高成本增加物理網點、自助銀行和社區銀行，“但這幾年購房和租賃房屋的成本、設備維護的費用、基層員工薪酬都在增加，而互聯網企業在線上的活躍又讓‘金融業’這個概念變得模糊了，跨界經營對客戶的爭奪非常激烈，過去銀行是唯一的綜合金融服務商，所以柜臺才會有保險代理、基金代理、信托代理渠道，但現在有品牌根基的互聯網企業直接分流了這部分客源，所以銀行‘腹背受敵’。”

　　“互聯網金融影響了銀行的客戶關系，銀行的離柜率已經達到95%，85后和線下網點接觸的概率幾乎是0，銀行如果不用互聯網和客戶接觸，以后客戶就不再和銀行聯系了。同時互聯網還影響了銀行的渠道，現在傳統銀行超過10萬個網點，涉及員工100多萬人，未來客戶不再來了，銀行的渠道還有什么用?”交通銀行發展研究部副總經理周昆平向

　　中國銀行華東地區某分行一位行長對《中國經濟周刊》記者直言，“銀行更大的壓力來自整個盈利生態的改變，以前線下市場信息供給不充分，流動緩慢，客戶轉移成本高，使金融市場存在大量的套利機會，銀行很多時候正是通過這種信息不對稱來謀利，但是互聯網正在消弭這種不對稱。”

　　“以余額寶為例，表面看起來是一種貨幣基金創新的銷售方式，實質上是互聯網聚集了一大群客戶，利用短期活期存款利率和同業存款利率之間的息差，對市場資金進行了重新配置，原先銀行可以在兩個分割的市場獲取可供放貸的低成本資金，現在這種優勢就沒有了，等于動搖了利潤的根基，銀行是有危機感的。”上述行長進一步解釋說。

　　而從剛剛公布的基金公司半年數據來看，天弘基金旗下的余額寶超過1.4萬億元的規模甚至超過招商銀行2016年年末個人存款余額。

　　《中國經濟周刊》記者查看四大銀行2016年年報發現，四大行資產規模超過82萬億元人民幣，全年凈賺8796億元，平均每天有24億元入賬，而全年“BATJ”4家的利潤總額也只有967億元，勉強超過四大行的十分之一，兩者的規模體量并不在一個數量級上。

　　“從線上流量大牛角度來說，‘BATJ’這幾年都在布局金融，投一些金融上下游的生態公司，但大家明顯能感覺到資產規模還不如一家城商行，這4家的主業也不是金融，而是平臺本身，同時大家又意識到金融板塊業務是發展趨勢，所以能夠聯手銀行來做大是最好的選擇。”

　　互聯網巨頭的資金體量確實遠遜于銀行。以阿里巴巴為例，目前其發起成立的網商銀行對小微企業端貸款業務對象包括淘系商家，包含淘寶、天貓的賣家，阿里巴巴B2B平臺商家，口碑服務的線下商戶，與龍頭農業企業合作的農業生產經營者，累計發放貸款8000多億元，而這還略少于去年工行全年的新增貸款，2016年工行累計發放貸款則達到9.5萬億元，可見國有大行在大額、大規模融資市場的主體地位難以撼動。

　　曾在券商工作多年的金融科技創業者郝一歐接受《中國經濟周刊》記者采訪時說，銀行優勢主要是資金、品牌和儲蓄客戶，這是通道公司天然不具備的核心優勢，未來兩方合作的邏輯其實相當于銀行和輕資產的渠道公司合作，“互金公司拿到牌照后，其實就相當于券商、信托這樣的渠道公司，有自己的獲客、產品設計能力，也有一定風險定價能力。”

　　“就以‘類信托’舉例，信托本身有好幾種展業模式，最高級別的是依托銀行背景，比如平安信托、中信信托，都可以直接在銀行柜臺銷售產品，所以資金成本更低。第二類是外貿、中融，也有很強的第三方募集能力，主動和銀行資管部對接，做一些政信合作的項目。第三類小信托只做通道業務，不負責募資和找項目，只提供流量價值，相當于純導流公司。現在銀行和‘BATJ’的合作更接近前兩種，客戶可能會在銀行柜臺看到螞蟻金服的產品，‘BATJ’也可以為銀行設計線上產品，提供大資管服務。”在郝一歐看來，未來其他消費金融公司也可能找到為銀行提供純導流業務的合作機會。

　　國有銀行的文化會成為合作壁壘?

　　合作想象無窮，似乎一切都看上去很美。不過，國有四大行和“BATJ”聯姻能否結出碩果，也依然存在未知之數。“以我們和銀行合作的經驗看，雙方文化差異還是很大的，做產品的理念差異尤其大，互聯網的思路是用戶體驗優先，銀行有自己的業績壓力和風控標準，還有政治指標，融合的難度并不小。”金融科技創業者郝一歐對

　　因為銀行內部的煩冗程序，前期想要推動合作進展恐怕困難重重，“銀行內部要推進一件事情，光是行長答應都沒用，分管各部門的人都有可能投否決票，以企業最常接觸的情況說，銀行內部有貸審會，所有部門負責人都要參與一起投票，技術部門提出接口有風險也可能否掉項目。”

　　不止一位受訪人士對《中國經濟周刊》記者表示，未來倘若“BATJ”主導合作，銀行起的作用集中于提供信息積累，腳步可能會跑得更輕快一些，但是由于目前并不清楚合作項目的人員結構安排，以銀行固有的企業文化來看，可能會存在爭搶主導權的情況。

　　“簽署協議只是第一步，真正的挑戰其實在于雙方的資源開放范圍和程度，以及實際落地過程中的磨合與權責分配。另外，戰略合作畢竟不是入股，沒有資本層面的合作，也不一定有排他性。具體能達到什么效果，為相關公司帶來什么價值，還是要看后期的執行層面。”薛洪言如是說。

　　但記者也注意到，有一點在對各界的采訪中都達成共識：短期之內，這樣的合作信息密集落地肯定是一個重大的標志性事件，其對整個中國銀行業乃至金融業的影響都很可能具有里程碑意義。